[摘要]企业的战略，本质是对市场情况作出的选择。转型怎么转，核心是对市场走势的预估和研判。回过头来看，2012年前后是房地产企业分化的开始，如果不能作出及时的调整，逐渐被弱化很正常。
时代周报记者 杨静 发自香港
一家企业的7年时间并不算短。
央行行长易纲曾在2018年的陆家嘴(600663,股吧)金融论坛上提到，我国中小企业的平均寿命为3年左右。
微信席卷社交市场仅仅不到5年，小米7年营业收入达千亿元，而对于世茂房地产（00813.HK）、瑞安房地产（00272.HK简称“瑞房”）和SOHO中国(00410.HK)三家房企，更是意味不同。
2012年，三家公司同时迎来了自身发展史上的拐点。
这一年起，一系列的变革在这三家公司出现：围绕着管理结构、产品线、品牌定位到公共形象等维度，世茂寻求改变并发力；瑞房则试图打破外界对其以城市更新为主、重资产慢周转发展模式的固有认知；而SOHO中国更是宣告从以往的“开发?销售”模式转向“开发-持有”模式。
7年后，三家房企转型的故事，迎来了不同的章节。不久前的中报业绩，世茂通过调整获得了高速增长；坚持轻资产战略的瑞房仍然在摸索出路；SOHO中国的中期财报数据，却再度引来外界对其转型的质疑。
“企业的战略，本质是对市场情况作出的选择。转型怎么转，核心是对市场走势的预估和研判。回过头来看，2012年前后是房地产企业分化的开始，如果不能作出及时的调整，逐渐被弱化很正常。”9月9日，全国房地产商会理事李骁对时代周报记者表示，“但不管怎么样调整，注重均衡发展的企业最后能够实现做大做强。”
二起一落新世茂
2019年半年度业绩会上，现年已经42岁的许世坛意气风发，这与世茂的业绩有关，这家公司已经连续3年保持高速增长。
这3年的增长，亦是世茂过往7年里的再一次自我突破。过往7年，世茂经历了“二起一落”的发展历程。
“一起”始于2012年，许世坛从父亲许荣茂手上接过权杖走到台前，开启内部变革。变革的效果，立竿见影：2014年，公司的规模位列行业前十。
“一落”体现在2015年，世茂规模跌出前十。不过，这更是世茂有意“控速”的结果。“战略性放缓了节奏，不再以业绩为单一考核指标。比起规模，本集团更看重的是回款率；比起降价促销，更看重利润率。”2014年的财报字眼里有迹可循。
2015年和2016年，是世茂自己所言的“两年调整期”：战略是放缓规模及追求有品质的增长。
2017年，韬光养晦之后，世茂再度发力。这一次，它诉求的是“规模和利润并重”。
两起一落间，世茂不变的主线是稳。不管是2012年的变革、2014年的“谨慎”，还是2015年和2016年的调整，以及2017年之后的发力，如历年财报所言“根据市场趋势主动调整”。
体现在销售额上，2012年461亿元，到了2019年前8月已经是1419亿元，翻了3倍多。即便是在展开积极并购的2019年上半年，世茂在财务上也不忘稳健。“公司并购项目税后利润率达到10?12个百分点，毛利率接近30%，对项目利润回报要求高。”对于并购的逻辑，许世坛在8月27日业绩会上称。
注重组织的赋能是另外一方面。尽管是家族企业，但世茂注重制度为先，机制先行。2012年的变革首先就是从管理架构开始的，往后则不断在管理架构上优化调整，充分授权一线，增加长效激励机制。2017年开始世茂的管控实行“公司化”运作，再此后不断进行管理战术升级。
许世坛也擅长在调整中嗅出新的商机。
从世茂的多元化可以看出许世坛的想法，在酒店、商业、物业、文化等领域，世茂正当发力。众所周知的是，世茂现今正在筹划用三年时间推动物业和酒店上市。
对于儿子和世茂在过去几年的表现，许荣茂在一年前曾以“整体表现比较满意”的表述来回应时代周报记者。回过头来再看，世茂正在迎来发展历程上更好的自己。
瑞房的轻资产战略
第一次没有父亲罗康瑞相伴共同出席业绩会，8月28日，瑞房试图对外释放接班人罗宝瑜已经开始“独当一面”的信息。
世茂开启内部变革的2012年，也是罗宝瑜进入瑞房的时间点。彼时她29岁，比许世坛小6岁，任职中国新天地产品总监。
2012年于瑞房而言，是公司第一个三年计划的结束年，也是公司困顿的一年。“瑞房去年业绩欠佳，我必须为此致歉。”瑞安房地产董事局主席罗瑞康2013年曾表示。
分拆商业板块，装入中国新天地来进行独立营运，是瑞房当时为自己寻找的突破口。2013年，瑞房自我定调“改变”，包含对市场判断的改变、经营模式的改变和管理架构的改变。
只是，分拆在2015年被搁置，瑞房和中国新天地总部重新合并。“轻资产”策略，开始被瑞房提及且践行：一改坚持不卖商业资产的理念，瑞房在2015年将旗下上海（楼盘）的企业天地一期、二期悉数出售。
2015年瑞安的年报中提到，“集团主要的任务是出售成熟的商业资产来获取高额回报”、“继续采取轻资产策略”。瑞房要打破外界对其的固有认知—以城市更新、重资产模式为主。
那么，轻资产到底为瑞房带来了什么？
瑞房方面在8月29日向时代周报记者表示，“轻资产策略持续加强了财务实力、分散资本基础，以投资新机遇，这些都促进了公司稳步转型为在中国领先的以商业物业为主的房地产开发商、业主及资产管理者。”
数据上看，瑞安的转型开始有所成色。销售额从2012年的63.05亿到2019年上半年的34.22亿元，营收则是从48.21亿元到79.02亿元。租金收入上，较2018年上半年的9.48亿元上升17%至11.07亿元。
对于今年完成全年100亿的目标，瑞房方面很有信心，基于下半年可售货源总额可达170亿元。
至于是否会继续出售物业回笼资金降低负债，瑞房给出的答案是，出售本身不是为了减债或是套现，“出售回报不好的物业，再用资金投新的标的，是以资产回报的角度进行评估，着眼于提升整体回报。”瑞安集团董事总经理、财务总监及投资总监孙希灏8月28日对时代周报记者解释称。
瑞房还是为自己找到了赛道。8月28日，根据罗宝瑜的发言，瑞房已经笃定商业物业才是公司的未来，并将商业物业列为公司经常性收入，“未来几年还是会以商业地产为主导进行推进。”
瑞房还将继续深挖在上海的优势。据了解，截至目前，瑞房已经拥有上海最大的办公楼及零售物业组合。目前其在上海物业总资产价值达730亿，总建筑面积已经达165万平方米，其中的53%已竣工作收租之用。
战略摇摆的SOHO中国
对比世茂和瑞房，SOHO中国则越发黯淡。
以2012年为分界点，这家公司此前一度以散售闻名，创造了独特的SOHO模式，奠定了其在商办物业的地位—垄断了北京（楼盘）商办物业的散售市场。
2012年8月开始，潘石屹戴着黑色圆框眼镜，一脸招牌式笑容的男人带着SOHO中国转型的故事，在外界进行宣讲。
SOHO中国的转型目标是要告别散售模式，成为一家重资产、轻销售的公司。四个字的总结是“以售转租”。
以卖住宅的方式卖商铺，本是SOHO中国的特长。
按照不具名业内人士对时代周报记者的总结，一是该公司擅长概念的炒作；二是有着强大的销售团队和渠道能力，“不同于世茂和瑞房的转型，SOHO中国放弃原先的优势，从弱项进行突破。此前面对的是来自山西、内蒙古和浙江一带的投机性资本。转型后，面对的是通过节约成本转来赚钱的租赁市场。”
不过，过往7年里，SOHO中国并未对战略保持坚定。一次次的项目出售，已经被外界一次次转成对其战略自我搅乱。
按照时代周报记者不完全统计，自2014年起到2019年6月，公司还是持续在卖项目，截至目前累计出售金额超400亿元。
跟世茂、瑞房同在2015年，SOHO中国曾一度让外界看到了变化：一款名为SOHO 3Q的产品问世。
它被认为是中国版的Wework着眼于为流动人群提供O2O的办公场所，也是潘石屹对外公开演讲中的高频词汇，更是SOHO中国转型的拳头产品。
去年，潘石屹曾对外释放信息表达SOHO 3Q拆分上市的可能。不过，在2019年年初，他也表示规模仅为3万多个工位，未达5万个工位预期的现状。截至今年半年报，SOHO 3Q没有进一步的运营数据，也没有具体上市的时间表。
此外，转型之后SOHO中国鲜有拿地，报表更是不好看。2012年，SOHO中国的营业额一度达153亿元，净利润约为33.4亿元。到了2019年上半年，营业额仅约为8.89亿元，净利润约5.65亿元。
到现在为止，这家公司在上海北京的核心城市开发了总计500万平方米建筑，超过40万人在其提供的物业中办公。
反思一直围绕着潘石屹。在2018年的财报中，他写到“SOHO中国到底是一家什么样的公司？我经常会反思这个问题。”
他还有着一些想法，比如在今年6月让SOHO中国管理的每一个项目、每一个角落都覆盖5G。他也称，从今年开始，要跟股东们聊聊财务报表之外的思考。
本文来源：时代周报
责任编辑：
罗梅_gy37
